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激发员工职场正能量五种心理效应

民间故事2023-2-24 12:40:24阅读:

  作者: 木瓜

  罗森塔尔效应:美国闻名心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验,他将一群小白鼠随机分成A、B两组,并通知饲养员,A组老鼠(mouse)很聪明,B组老鼠智力一般。几个月后,罗森塔尔对这些老鼠进行迷宫测试发现,A组老鼠比B组能更快地走出迷宫。对此,罗森塔尔深受启发。他又来到一所普通中学,在学生名单上随机圈了几个名字,通知老师这几个学生的智商很高。一段时间后,奇迹发生了,这几个随机选出来的学生成为班上的佼佼者。

  人会被自己喜欢、钦佩的人所影响和暗示。如果常受到信赖、赞美等自动暗示,人们会由此得到向上的动力,竭力使自己达到对方的期待。不过,“说你行,你就行,不行也行”的简朴做法很难有效。治理者一定要相信下属的能力,给他们支持、鼓励和温暖的氛围。比如,在交办义务时,不妨说:“我相信你一定能办好”、“困难是有,不过你一定会有办法的”……这样,下属就会朝你期待的方向发展。反之,如果上司总是对员工吼“笨蛋”、“这么简朴的事都做不好”之类的话,那他手下的员工就真可能变成笨蛋。

  值得注意的是,自动心理暗示只能起到多此一举的作用,治理者是否有足够的掌控力、义务是否在下属的能力范围内、员工会不会竭力等因素都应该考虑到。比如,对于新员工,领导者可以对其成长的历程给予关注和一定;对于轻易出现职业倦怠的老员工,要在鼓励他们挑大梁等方面提出更高的期望,让他们觉得公司依然需要自己。

  德西效应:心理学家德西曾讲过这样一个寓言,一群孩子在一位老人家门前嬉闹,让老人难以忍受。老人想了一个办法,他给每个孩子10美分,对他们说:“你们让我觉得自己年轻了,这点钱表示谢意。”孩子们很高兴,第二天又来了,但老人只给他们5美分。第三天,孩子们只得到2美分,令他们大怒,“一天才2美分,知不知道我们多辛苦!”他们发誓,再也不会为老人而玩了。寓言中,老人将孩子的内部效果“为自己快乐而玩”变成为外部效果“为得到夸奖而玩”, 他通过操纵外部因素掌控了孩子的行为。

  企业中,能促使员工奋斗的效果一般有4种:外在效果,如加薪或补助;内在效果,即对义务本身感兴趣;成就效果,如工作受一定;社会效果,如得到人际一定和支持。因此,加薪不是唯一的激励手段,比如美国IBM公司就有一句宣言:加薪非必然。近日,美国一项针对5388名员工的研究发现,如果员工能预见到2年内有提升的可能,那他们会有更好的显示和写意度,效果相当于薪酬提升了69%.可见,明确的职业发展空间,能大幅提升员工的职场幸福感。

  因此,治理者应明确区分“该做”和“该鼓励”的行为。“该做”的是指分内职责,不应设置物质嘉奖,而应点到为止地给员工一定,以增强他们的内在成就感,激起成就效果。过于频繁的表彰和评比运动并不可取,尤其不能为了照顾某些人的情绪,拿表彰送人情。只有对那些一般人难以做到,或需要员工“踮着脚才能够着”的义务,才能用物质嘉奖。

  南风效应:法国作家拉・封丹写过这样一则寓言,南风与北风打赌,看谁能脱去一位农民的衣服。北风自以为力气大,使足了劲向农民一顿猛吹,瑟瑟颤抖的农民反而裹紧了外衣。南风却是向农民轻抚慢拂,送去温暖熏风,让农民遍体发热,自己脱下了衣服。

  这则寓言说明,“以人为本”的软性方式能顺应人的内在需求,往往比生硬的“角力式”刚性方式好用得多。对治理者而言,这一效应主要体现在正视情感上。为了留住老员工,治理者除提供升职加薪的机会外,应正视体贴员工生活,对有困难的员工伸出援助之手。近日,武汉一家公司请老师给员工上恋爱指导课就是个例子。这位老板认为,公司里许多技能员都没结婚,也不会谈恋爱,如果他们的感情生活不稳定,则势必会影响工作,所以这次运动很有需要。

  专家同时给出8个能营造温暖氛围的小细节:1.真诚地说声“辛苦了”、“谢谢”、“你真棒”.2.由衷地赞美“这种念头太妙了”.3.拍拍下属的肩膀,或给一个信赖的眼光。4.分享下属成功时一个忘情的拥抱。5.一张鼓励的便条。6.及时复兴下属的邮件。7.在下属的生日或怀念日时,打个电话, 或送一件小礼物,或发一条简短而温情的短信。8.一次无拘无束的郊游或团队聚会。

  超限效应:一次,美国作家马克・吐温去教堂听演讲。最初,他觉得牧师讲得很好,打算捐一大笔钱。可10分钟后,牧师还没讲完,他有些不耐烦了, 决定少捐点。又过了10分钟,牧师还在喋喋不休,让他1分钱都不想捐了。等牧师结束冗长的演讲时,马克・吐温已经生气难耐,不仅没捐钱,反倒从募捐盘里偷了2元。

  超限效应给治理者4个启示:

  一是要开短会。一定要在3分钟内抓住听众的注意力,重点内容要在前30分钟内讲到,整个聚会会议不超过40―50分钟。 二是不定太高的目标,否则会引发员工冲突。三是不给员工施加长期慢性压力,否则会消磨员工的意志。治理者应给员工“拉弓式压力”,即慢慢地拉紧,待奋力一搏后再长久休整,然后开始新一轮的蓄力。四是指斥要适可而止。有的治理者会“记仇”,把员工犯过的错挂在嘴边,一有类似状况发生,就反复数落。殊不知,反复指斥会使犯错人由原本的内疚不安转变为不耐烦,甚至反感厌恶。被逼急了,就会出现“我偏要这样”的反抗心理和行为。因此,指斥不能超过限度,应“犯一次错,只指斥一次”.即便员工真的在某一件事上一错再错,治理者也要试着换个角度和说法。

  霍桑效应:1924年―1933年,美国哈佛大学的心理学家乔治・埃尔顿・梅奥在芝加哥郊外的霍桑工厂进行了一系列实验。9年间,实验者不断改变工资、歇息时间、午餐、情况等福利,希望能发现这些因素和生产效率的干系。但新鲜的是,福利制度完善了,但生产效率却未提高,工人们仍平心静气。之后, 心理学家在两年时间内与两万余名工人进行个别谈话,让他们尽情抒发意见、宣泄不满,耐心倾听他们对厂方的意见,结果,霍桑工厂的产值大大提高。

  这个实验堪称治理心理学发展史上的一大转折点。已往,治理者通常把人假定为“经济人”,认为金钱是刺激自动性的唯一动力。而霍桑实验则证实,人其实是“社会人”,归属感和受尊敬等初级心理需要才是调动员工自动性的关头。比如在上述案例中,心理学家的耐心聆听被员工视为对自己的一定,而且让员工宣泄了心里的不满。因此,比起开高薪来说,治理者更需要一双能聆听员工痛苦的好耳朵和与员工分忧的心肠好。

  日本“以公司为家”的企业文化值得借鉴。他们有三大治理学法宝:1.年功序列工资制,即工资伴伴随着资历(年龄、工龄和学历等)逐年稳定上涨,其中保障性的基本工资约占65%,绩效工资占25%,补贴占10%.2.终身雇佣制,不仅给员工安全感,还促使员工与企业之间形成“一损俱损,一荣俱荣”的共同利益干系,增强员工的归属感。3.企业工会制,即除治理层以外的所有职工都是工会成员,工会在劳资之间起到缓冲作用,尽量满足员工的需要。

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